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Comment choisir un employé. La méthode des tests

La Nature N°2279 - 2 juin 1917

Mis en ligne par Denis Blaizot le samedi 28 mai 2011

Vous connaissez la formule ironique répétée il y a quelque temps que « n’importe qui, étant bon à n’importe quoi, on peut, n’importe quand l’employer n’importe comment et n’importe où », Le fait même qu’on en faisait une satire indique que tout le monde se rend compte qu’on doit « utiliser les capacités » et pour cela les connaître.

Le vieux système des examens et des concours répond à ce besoin de sélection. Nous savons tous qu’il y répond mal, parce qu’il ne juge le plus souvent que des qualités de mémoire et que celles-ci ne sont pas tout. Nous n’en entreprendrons cependant pas ici la critique qui nous entraînerait trop loin.

Même dans les professions qui exigent le moins de connaissances, on emploie les méthodes d’examen et de sélection. Qu’il s’agisse des forts de la halle ou des débardeurs, beaucoup s’essaient à ces métiers qui y renoncent après un ou deux jours ; seuls les plus puissants continuent.

D’autre part, nous savons tous aussi qu’il y a, pour chaque profession, une question d’apprentissage, d’entraînement : « C’est en forgeant qu’on devient forgeron ». Le rendement du travail peut être considérablement accru par l’habitude, et plus encore lorsqu’on corrige les défauts, les attitudes vicieuses, les gestes inutiles, etc. Les recherches de Taylor et de ses adeptes nous ont appris tout ce qu’on peut tirer d’une étude scientifique du travail à ce sujet et de l’énorme amélioration du rendement d’un établissement quelconque, quand on y applique les principes scientifiques d’organisation.

De tous temps, l’armée a, le plus souvent inconsciemment, cherché des méthodes d’examen et de sélection des hommes. En temps de paix, on mesurait aux conseils de révision la taille, le poids, le périmètre thoracique des conscrits pour déterminer leur aptitude à telle ou telle arme ; il fallait une hauteur minima pour être versé dans tel ou tel corps de cavalerie, etc...

En ce moment où il faut utiliser tous les hommes mobilisés, quels qu’ils soient, on est arrivé — sans règles bien précises cependant — à diviser le contingent. en service armé et auxiliaire, à séparer les hommes du service armé en aptes et inaptes à l’infanterie, à l’artillerie, à l’automobilisme, etc.

Des examens sont prévus à l’entrée des armes spéciales, pour la nomination des officiers, etc. C’est dire que l’on reconnaît la nécessité de choisir, de faire une sélection selon les aptitudes de chacun, avant même d’entreprendre un apprentissage.

Dans quelques cas, où les qualités de courage, de sang-froid, de rapidité, de décision et d’exécution sont particulièrement nécessaires, on a même poussé beaucoup plus loin les procédés d’examen qu’on a rendus tout à fait précis et scientifiques. Tel est le cas des méthodes pour le choix des aviateurs (La Nature n° 2225) ou des mitrailleurs.

Ces méthodes n’ont rien de particulier à l’armée et n’emploient pas de procédés spéciaux. Il y a longtemps que les psycho-physiologistes ont imaginé des procédés d’examen des divers mécanismes humains et qu’ils ont proposé de nombreux tests d’épreuve permettant de mesurer la mémoire, l’association des idées, l’attention, la rapidité des réflexes moteurs, l’émotion, la fatigue, etc.

Certes, tous les procédés d’examen proposés ne sont pas parfaits, tous sont sujets à quelque critique, du fait de la complexité des actions humaines, même les plus simples. Cependant lorsqu’on soumet un individu à une série de tests bien choisis et suffisamment nombreux, on peut obtenir un ensemble de réponses qui permettront de classer cet homme sans erreur notable, avec une justesse beaucoup plus grande que n’importe quel examen écrit ou oral dans la forme habituelle que nous connaissons, et surtout, on pourra ainsi juger de nombreuses qualités importantes sur lesquelles l’examen ordinaire ne donne aucune indication. Il est évident par exemple, que pour un employé, le fait d’être bachelier, et de connaître le latin n’a pas plus d’importance que d’être rapide en ses décisions, ou d’avoir la mémoire des physionomies, ou de connaître le calcul mental, ou de pouvoir quitter brusquement une besogne pour répondre judicieusement à une question posée, etc. Toutes ces qualités, précieuses dans la vie commerciale de tous les jours, restent ignorées et par suite trop souvent inutilisées par le chef qui se contente de choisir son personnel au petit bonheur ou sur le simple vu de diplômes universitaires.

Voyez en France, nos administrations publiques où le personnel de fonctionnaires si nombreux — beaucoup trop nombreux — n’est choisi que sur le vu des parchemins, n’avance qu’à l’ancienneté, et est affecté à une besogne quelconque sans choix et sans suite.

C’est un bureau de ministère où les affaires les plus importantes passent par les mains d’employés peu actifs, sans mémoire, qui oublient les dossiers sur les tables ou dans les cartons. C’est le bureau de poste, où l’on trouve au guichet un homme lent dans ses mouvements, de caractère inégal, incapable de passer rapidement d’une besogne à l’autre, etc. Les exemples abondent tellement que point n’est la peine de les multiplier. La physionomie de M. Lebureau nous est à tous familière ; nous connaissons trop ses défauts, ses erreurs, ses faiblesses. Mais, au lieu d’en rire et d’en faire l’objet de caricatures, ne vaudrait-il pas mieux y chercher un remède ?

La guerre présente a au moins cet avantage de sortir chacun de son train de vie habituel, de lui révéler ses qualités et ses défauts, de mettre en valeur des formes d’activité particulières, sans la limitation due au milieu coutumier à chacun de nous. Tel petit employé sans initiative et sans grand avenir s’est montré un homme entreprenant ; tel fonctionnaire a manqué de décision ; tel chef d’industrie, à commander des hommes, a reconnu ce qu’on peut obtenir d’eux et ce qu’il faut faire pour cela. Chacun a pu découvrir l’importance de qualités trop méconnues en temps ordinaire : l’énergie, l’activité, l’esprit de suite, l’autorité, la rapidité d’exécution, etc.

Demain, en présence de la crise économique qui suivra la paix, quand il faudra rétablir, développer notre production nationale pour panser, effacer rapidement toutes les plaies de cette guerre, quand il faudra réorganiser toutes nos industries, tout notre commerce avec une main-d’œuvre réduite, rare, coûteuse, il est bien certain que chacun ne retournera pas à son ancienne profession, à son ancienne routine.

D’une part, l’employé qui s’est découvert une activité qu’il ignorait ne reprendra pas sa place de commis, d’expéditionnaire, où ses facultés ne peuvent pleinement servir et où son gain sera toujours trop limité. D’autre part, le commerçant, le chef d’industrie, ayant appris à mieux connaître les hommes, obligé de s’occuper plus activement de ses affaires, d’en accroître le rendement, de limiter les frais de main-d’œuvre au strict nécessaire, cherchera à choisir au mieux son personnel et à en obtenir le travaille plus utile et le mieux approprié.

Nous pouvons donc prévoir de grands changements. dans nos habitudes de travail, d’organisation, de direction des maisons de commerce.

Les Américains sont, depuis longtemps déjà, dans des conditions comparables à celles où nous allons nous trouver ; le développement rapide de leurs industries coïncidant avec la raréfaction de la main-d’œuvre les ont conduits à se préoccuper de plus en plus de l’organisation scientifique de leurs affaires et de l’utilisation rationnelle des moyens de travail. Le système Taylor n’est que la codification de leurs efforts dans ce sens et son succès grandissant n’est dû qu’à la nécessité de plus en plus pressante d’employer au mieux toutes les énergies.

Il faut que nous aussi, nous nous préoccupions de cette sélection des hommes, de leur utilisation selon leurs aptitudes. Et nous avons beaucoup à apprendre de nos nouveaux alliés d’outre-atlantique, aussi bien pour choisir celles de leurs méthodes les plus efficaces que pour bien comprendre les avantages de l’organisation rationnelle du travail, et pour faire disparaître les craintes, les préventions qu’elle a déjà soulevées dans le monde ouvrier.

La Nature a parlé de ces questions à maintes reprises. Elle a fait connaître en ces derniers temps à ses lecteurs, les principes du taylorisme, les divers systèmes de salaires, de nombreux détails d’organisation des usines, tels que les transports et les manutentions mécaniques.

Je voudrais aujourd’hui indiquer les méthodes proposées et essayées actuellement aux États-Unis pour le choix rationnel des employés. Ce n’est pas que nous devions les employer à la lettre, sans modifications et sans critique, mais elles peuvent nous servir de base, de point de départ, d’exemple de la voie où l’on pourrait avantageusement s’engager.

La revue lndustrial Management qui, comme son titre l’indique, s’occupe uniquement de l’organisation bien entendue des affaires, a consacré en ces derniers mois, à la question du choix des employés, plusieurs études très complètes. Je résumerai ici la méthode d’examen de la capacité des employés préconisée par M. William Fretz Kemble.

Après un examen physique, intéressant surtout dans les cas où la besogne prévue exige une certaine dépense de force, le candidat est soumis à une série d’épreuves destinées à mettre en valeur les diverses qualités qu’on compte utiliser : habileté manuelle, rapidité de copie, mémoire des physionomies, qualités d’observation et de jugement, connaissances générales, etc.

A cet effet, M. Kemble propose de pratiquer successivement la série des tests suivants :


Épreuve de dextérité manuelle (fig. 1). - On présente au candidat un tableau percé d’une série de trous alignés et on lui demande de placer dans chacun de ces trous une allumette le plus vite possible. Au bout d’un temps donné, une demi-minute par exemple, on compte le nombre d’allumettes plantées dans le tableau. Le même essai est répété successivement avec la main droite seule (A), la main gauche (B), les deux mains (C). Un maladroit n’en met pas plus de 12, un homme très rapide dépasse 20, un homme moyen atteint 14 à 16. On peut répéter l’essai à diverses reprises et connaître ainsi la rapidité d’adaptation et d’entraînement.

Le même test de la boîte d’allumettes permet également de juger de la rapidité de la vision, de l’ouïe, du calcul mental simple. Par exemple, on dicte un nombre et l’on chronomètre le temps nécessaire pour introduire l’allumette dans le trou correspondant du tableau E ; ou bien on présente une pancarte où ce nombre est écrit, ou bien l’on demande de marquer le total, la différence, le produit ou le quotient de deux nombres écrits ou énoncés.

Le même procédé permet de juger de la rapidité d’imitation et de mémoire des formes : en F, l’examinateur constitue un dessin : carré, rectangle, croix, étoile, etc. ; en G, l’examiné le reproduit, soit à mesure qu’il se constitue, soit après l’avoir vu terminé, le modèle ayant disparu.

Pour connaître la manière de comprendre les instructions verbales, on emploie le tableau H. L’employé reçoit l’ordre d’aller porter son allumette dans le deuxième trou de la troisième, rue à droite ou dans le troisième de la quatrième à gauche, etc.,

Les tableaux l, J et K qui comportent des groupes de 3, 5 et 8 allumettes, servent à examiner la rapidité d’estimation des groupements de choses.

On peut, en donnant l’ordre d’exécuter un de ces actes, pendant qu’un autre s’accomplit, juger de la promptitude à quitter un travail pour un autre, à réaliser plusieurs commandements à la fois.

On pourrait imaginer encore beaucoup d’autres tests praticables avec ce seul tableau. Chacun pourra en chercher, en dehors des quelques exemples que nous venons de mentionner.

Épreuves d’écriture. - On donne un texte à copier. On note la rapidité d’exécution et l’exactitude de la copie, On peut interrompre la copie à divers moments pour observer l’effet des distractions.

Cette épreuve est bien connue et depuis longtemps appliquée à l’étude psycho-physiologique des enfants, des aliénés, etc.

Épreuves de calcul. - On fait le même examen pour la rapidité et l’exactitude de diverses opérations mathématiques.

Épreuves de connaissances générales, de dessin, de comptabilité, etc. - Elles ressemblent aux méthodes d’examen courantes. Suivant la nature du travail pour lequel l’employé concourt, on lui donne à résoudre diverses questions appropriées :

Quelle est la composition du mortier ? ou du verre ? ou des briques ?

Quel est le prix actuel du sucre ? du charbon ? du cuivre ?

Traduisez une phrase donnée dans les diverses langues que vous connaissez.

Inscrivez au journal ou au grand livre l’opération suivante : MM. A. et Cie achètent le ... telles quantités de marchandises, payables en leur traite au ... , à tant pour cent d’escompte.

Faites un croquis coté de tel ou tel objet de dimensions données, etc., etc.

Plus particulières et plus difficiles aussi d’appréciation sont les épreuves suivantes destinées à connaître, non plus du savoir ou de l’adresse manuelle, mais des qualités de jugement, de bon sens, de mémoire, d’observation, des candidats. Plus importantes aussi, car ces qualités sont d’une bien plus grande valeur.

Épreuves de mémoire. - M. Kemble propose de montrer au candidat une série de photographies, par exemple celles de la figure 2, chacune accompagnée du nom de la personne représentée ; après deux minutes d’observation, il doit indiquer le nom de chaque personnage dont on lui montre le portrait au hasard. Généralement on n’obtient guère que cinq ou six réponses correctes.

Un autre exercice consiste à mettre sous les yeux du candidat des dessins représentant des affiches communes : réclames de pneumatiques, d’horlogerie, de lampes électriques, de produits alimentaires, etc., en demandant à quelle marque spéciale elles appartiennent. Ce test donne une indication non seulement de la mémoire, mais plus encore des qualités d’observation habituelles et presque inconscientes.

Épreuves de compréhension. - On remet au candidat une feuille semblable à celle de la figure 3 et on lui demande de teinter au crayon le carré central ou de tracer une croix de cinq carrés ou de hachurer toute autre combinaison indiquée. On peut encore lui présenter un dessin tel que celui de la figure 4 et lui demander de donner des ordres pour le faire reproduire exactement. Celte seconde épreuve plus difficile donne une idée du talent d’exposition et de l’habileté à exprimer des idées clairement.

Épreuves de jugement. - Les questionnaires proposés pour ces épreuves peuvent être de difficultés très variables selon les capacités exigées de l’employé. On peut lui demander par exemple, de répondre en trente secondes au plus grand nombre possible des questions suivantes :

Le nom d’un végétal ? d’un métal ? d’un insecte ? d’un reptile ? d’un poisson ? d’un homme ? d’une femme ? d’un océan ? d’un lac ? d’une ville ? La couleur de l’eau ? du thé ? de la bière ? de l’ivoire ? du ciel ? de l’herbe ? etc. La plupart des hommes ne peuvent guère écrire que huit réponses de ce questionnaire dans le laps de temps accordé.

On peut utiliser des questionnaires beaucoup plus difficiles, nécessitant une plus grande réflexion, par exemple : quelle est la nourriture la moins chère, la force la plus puis. sante, la plus
grande découverte moderne, la nécessité la plus impérieuse du commerce, etc ....

On peut encore employer d’autres épreuves qui laissent, il est vrai, plus d’incertitudes que les précédentes : en demandant à l’examiné de répondre à une lettre de demande assez difficile, par exemple d’écrire au nom d’un commerçant dont il est le secrétaire pour refuser d’accorder un secours, pour expliquer les qualités d’une marchandise, pour préciser les conditions d’une vente.

On peut encore poser une série de questions pour lesquelles les réponses sont affaire d’opinion personnelle.

Enfin M. Kemble va jusqu’à proposer de demander de juger sur la vue de photographies du caractère de personnes représentées ; par exemple, sur le vu des portraits de la figure 2 on demande de dire de chaque personne si elle est active, confiante, instruite, irritable, ingénieuse, tempérée, etc ....

Certes tous ces tests ne sont pas des modèles que l’on doive répéter dans tous les cas sans réflexion. Plusieurs donnent certainement des réponses peu claires, peu précises, difficilement évaluables. Mais ces méthodes d’examen psycho-physiologiques ont déjà fourni d’intéressants résultats entre les mains d’esprits avertis. En France Binet, Toulouse, Piéron en ont obtenu de remarquables renseignements en les appliquant aux enfants, aux aliénés, etc... Il semble donc que dans la pratique elles peuvent aussi être introduites utilement.

Aux États-Unis où le désir d’évaluations précises est poussé à l’extrême, on n’hésite pas à employer ces moyens concurremment avec les examens physiques pour juger de la capacité des employés. Dans les maisons qui emploient ce nouveau système, chaque candidat est l’objet d’une fiche où sont notées en chiffres toutes ses qualités psychiques, morales,

professionnelles d’après les résultats d’épreuves semblables aux précédentes. Ces procédés d’examens répondent au désir de « standardisation » qui se révèle aujourd’hui dans tous les domaines d’activité de nos amis d’outre-Atlantique.

Peut-être pourrions-nous réfléchir à l’intérêt qu’ils peuvent présenter pour nous et chercher leur meilleure adaptation à nos besoins et à notre caractère. Ce serait probablement un excellent moyen de faire disparaître les défauts du fonctionnarisme.

A. B.

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